Le rôle du dirigeant

Le dirigeant d'entreprise crée, gère et développe une entreprise, qui s'appuie sur service ou un produit répondant à un besoin client. Il peut s'appuyer sur un brevet et/ou une innovation scientifique et/ou des compétences particulières. Il définit la stratégie de l'entreprise et encadre les différentes ressources économiques, financières, humaines et scientifiques.

Stratégie de développement de l'entreprise

• Suivre le modèle économique de l'entreprise afin d'en garantir la rentabilité à court, moyen ou long terme.
• Réaliser ou faire réaliser des études de marché afin de valider l'adéquation des idées au marché potentiel.
• Évaluer la valeur ajoutée scientifique de l'entreprise en matière d'innovation (découverte, brevet...) et identifier clairement avec les équipes scientifiques les applications possibles pour l'entreprise sur son marché.
• Définir un plan d'action commercial et marketing afin de valoriser la performance scientifique de l'entreprise en valeur économique et concurrentielle : positionnement de l'offre en termes de prix et de distribution, identification des clients potentiels.
• Accompagner les équipes commerciales afin de favoriser la signature de nouveaux contrats. Négocier les conditions spécifiques de collaboration auprès de clients ou prospects stratégiques pour la croissance de l'entreprise.
• Assurer une veille économique et scientifique permanente afin de s'assurer de l'efficacité et de la viabilité du modèle économique de l'entreprise.

Développement commercial et financier

• Rechercher les financements nécessaires au développement de l'entreprise et à la bonne réalisation de ses projets stratégiques.
• Présenter le plan de développement de l'entreprise à des investisseurs potentiels et négocier avec eux les conditions de financement.
• Suivre en permanence le compte de résultats et les performances commerciales de l'entreprise.
• Réaliser les investissements nécessaires à la croissance de l'entreprise : recrutement de nouveaux collaborateurs (salariés ou actionnaires), extension des bureaux, investissements dans de nouveaux outils de recherche scientifique, communication (plaquettes commerciales, participation à des salons...).

Organisation et animation des équipes

• Définir l'organisation de l'entreprise, seul, avec les investisseurs et/ou avec les cofondateurs de l'entreprise.
• Fédérer l'ensemble des équipes autour de la stratégie et du plan d'action de l'entreprise. S'assurer que l'ensemble des équipes convergent vers l'atteinte d'objectifs communs.
• Suivre l'avancement des projets en lien avec les responsables de département afin de bien valider les dates d'entrée sur le marché des nouvelles offres.
• Évaluer le travail des salariés de l'entreprise en lien avec les responsables/directeurs de départements.
• Recruter les nouveaux salariés de l'entreprise.

Brevets et partenariats

• Veiller à la protection juridique et au respect des barrières concurrentielles par le dépôt de brevets sur l'ensemble des marchés de l'entreprise.
• Développer des partenariats technologiques et commerciaux afin d'asseoir la légitimité de l'entreprise sur son marché : certification de la valeur ajoutée scientifique, valorisation de la marque de l'entreprise, actions de communication en lien avec des partenaires, meilleure distribution de l'offre...
• Identifier sur le marché des nouveaux partenaires technologiques ou commerciaux qui pourront faire progresser l'entreprise, soit dans la définition de son offre, soit dans le développement de son chiffre d'affaires.

Communication externe et représentation de l'entreprise

• Participer à l'ensemble des salons et manifestations professionnelles qui permettront à la fois d'accentuer la visibilité de l'entreprise sur son marché mais également d'obtenir un retour (qualitatif et quantitatif) sur la pertinence de son offre.
• Communiquer auprès des médias : réponses à des interviews, communication scientifique et commerciale sur les nouvelles offres ou la croissance de l'entreprise...

Activités éventuelles

• Avoir un rôle opérationnel dans le développement commercial de l'entreprise en assurant pour partie un travail de prospection. Il intervient alors sur l'ensemble du cycle de vente, de la prospection à la signature et au suivi du contrat.

Ces informations ont été prises de ce livre : « le nouveau visage des dirigeants du CAC 40 » avec Pierre Louis Dubois.

[La Suite: Les composantes de la Rémunération des Dirigeants]

Peut-on justifier la rémunération des dirigeants ?

Pourquoi la rémunération des dirigeants ?

Essayons de comprendre ici comment la rémunération est fixée; sur quelles bases elle est déterminée, de manière à répondre à la problématique qui fait tant de polémiques : « peut-on justifier la rémunération des dirigeants ? ».

La rémunération est corrélée à la performance ?

« Les rémunérations des grands patrons ont connu une hausse continue et forte depuis plusieurs années. Entre 1999 et 2004 la rémunération moyenne globale des dirigeants du CAC 40 a plus que doublé : + 36 % en 2000 ; + 20 % en 2001 ; + 13 % en 2002 ; + 14 % en 2003 et + 10 % en 2004 pour atteindre à cette date un niveau très élevé d’environ 5,6 M€ (2,5 M € de rémunération fixe et 3,1 M € de stocks options). »[1]

La rémunération est la compensation monétaire du salarié/dirigeant pour un service rendu ou pour un travail effectué. Il est donc logique de dire que plus la rémunération est importante, plus la qualité, la performance et l’implication du salarié/dirigeant seront bonnes. Cependant, dans une note[1] de Bernard Maurice, il est dit que « les rémunérations ne sont que faiblement corrélées aux performances des entreprises et des cours de bourse ». Entre 1999 et 2004, les rémunérations ont doublé alors que le cours boursier chutait brusquement avec l’explosion de la bulle internet. Selon une chronique[2], il est même dit que l’accroissement des rémunérations a été supérieur à celui des actionnaires sur la période 2000-2006. Ces faits confirment le fait qu’il n’existe pas de corrélation entre la performance de l’entreprise et les rémunérations des dirigeants ; ou du moins, « l'intensité de la relation entre rémunération et performance y apparaissent positive mais très atténuée »[3]

Du Benchmarking pour rassurer ?

Comment expliquer cette constante hausse des rémunérations des dirigeants s’il n’y a pas de performance ? Ceci serait du au fait que les entreprises doivent désormais, et ce depuis 2001 avec la loi « NRE », présenter la rémunération de ses dirigeants. La transparence de l’information est essentielle pour un marché qui se veut efficient. Selon Claude Lamoureux, « la publication de ces renseignements a tendance à faire grimper les niveaux de rémunération ». En effet, « aucun dirigeant ne veut sembler être sous-payé par rapport à ses homologues ». La rémunération s’aligne donc par rapport à celle pratiquée par les autres sociétés. Elle fait donc du benchmarking. Si l’entreprise ne le fait pas, le marché pourrait perdre confiance en elle. Une bonne rémunération représente implicitement la confiance accordée au dirigeant par le conseil d’administration. C’est pour cette raison que les entreprises cherchent à être au dessus de la moyenne, faisant augmenter sans cesse les rémunérations.

La théorie de la classe de loisir

« Les investisseurs sont incapables d’établir le lien exact entre le travail du dirigeant et la rémunération juste pour le récompenser ». La théorie de la classe de loisir pourrait être une explication à la hausse de la rémunération des dirigeants. « Lorsqu’on ne peut pas établir la valeur pratique d’un bien, on préfère bizarrement le payer cher, parce que le prix élevé rassure sur son usage. »[2] La rémunération rassurerait donc les actionnaires et par conséquent le marché et ses investisseurs. Une entreprise qui paye un dirigeant très cher est donc une entreprise qui possède l’un des meilleurs dirigeants. S’il n’est pas bien payé, c’est que le marché n’en veut pas, car il doute des talents du dirigeant. C’est le point de vue du marché si l’on s’en tient aux réflexions données par les différents articles cités.

Influence de l'information sur la rémunération ?

Est-ce que la publication des rémunérations est un effet accélérateur de l’inflation des salaires ? Cette question posée par M. Lamoureux lors d’un colloque sur la rémunération des dirigeants à Toronto, le 15 novembre 2002, nous permet de mieux comprendre les enjeux de la rémunération. En effet, sans réglementation, il est possible que les dirigeants auraient chercher à obtenir davantage. L’information sur la rémunération étant inaccessible pour le marché, seuls les conseillers en rémunération possédaient ces renseignements exclusifs. Avec la publication obligatoire des rémunérations des dirigeants des sociétés cotées, la balance est plus équilibrée. Les actionnaires ont donc plus d’informations disponibles quant à la direction de l’entreprise.

La confiance des actionnaires est essentielle pour une société cotée. Son dirigeant doit être qualifié (expérience, connaissance du marché et de l’entreprise) afin que les investisseurs puissent avoir confiance dans sa gestion de l’entreprise. Sa rémunération sera donc importante, mais cela n’explique encore pas tout. D’autres critères rentrent en compte comme la taille de l’entreprise, le secteur d’activité ou bien encore la composition de l’actionnariat. Ils permettent de mieux expliquer les différences de rémunération. De plus, nous pouvons dire que l’ancienneté du dirigeant dans son poste lui permettra de forger le conseil d’administration selon ses besoins. Il peut également être proche des actionnaires qui contrôlent le capital de l’entreprise. Tous ces critères peuvent expliquer cette différence de rémunération qui existe dans les grandes entreprises cotées.

Un Benchmarking avec des conditions différentes

Cependant, l’idée que les français copient le système de rémunération des anglo-saxons est quelque peu trompeuse puisqu’ils n’ont pas les mêmes risques. En France, les dirigeants font face à un risque faible de se faire renvoyer par ses actionnaires. Ce cas est très rare et il n’est pas dans la culture nationale. De plus, « les patrons français sont nettement moins exposés que leurs homologues américains au risque de poursuites judiciaires engageant leur responsabilité personnelle, civile ou pénale »[4]. Le système de rémunération des dirigeants français est donc copié sur le modèle anglo-saxons alors que les conditions de marché sont différentes. Il n’y a pas donc lieu de reproduire ce modèle en France.

Les éléments de base de la rémunération des dirigeants

On peut donc voir que les conditions de rémunérations ne sont pas claires et que les comités de rémunération n’ont pas tous les mêmes critères. Cependant, nous pouvons retenir ces éléments qui constituent la base du salaire perçu par les dirigeants :

- Les compétences du dirigeant (son expérience, son ancienneté au sein de l’entreprise, son rapport privilégié avec les actionnaires qui contrôlent le capital, ca capacité à modeler le conseil d’administration, capacité à créer de la valeur pour l’entreprise…)
- Le secteur de l’entreprise
- La taille de l’entreprise
- La rémunération moyenne donnée aux dirigeants des autres entreprises (benchmarking)
- Les risques encourus par le dirigeant
- La volonté des actionnaires d’avoir un dirigeant bien payé (et donc compétent)

La rémunération ne cesse de croître car...

Un dernier point reste important à soulever. « Dans la mesure où la qualité du travail d'un employé affecte celle de tous ceux qui lui sont subordonnés, on peut déduire que pour des raisons incitatives le salaire d'un dirigeant doit croître avec le nombre d'employés de l'entreprise, soit, dans une structure pyramidale, avec le nombre de niveaux hiérarchiques et la taille de l'entreprise ». Ceci expliquerait pourquoi la rémunération des dirigeants ne cesse de croître. La rémunération des dirigeants, quelle qu’elle soit, contribue à rassurer le marché (les actionnaires et autres investisseurs). De plus, elle permet « une amélioration des performances des firmes et favorisent la politique de recrutement, de motivation et de fidélisation des dirigeants »[5]. Un climat de confiance doit être installé afin que le dirigeant puisse mettre en œuvre sa stratégie afin de créer de la valeur pour l’entreprise et ses actionnaires. La remise en question des qualités du dirigeant ralentirait cette création de valeur attendue (à moyen-long terme pour les dirigeants et à court terme pour les actionnaires). De plus, la polémique étant tellement grande sur les salaires des dirigeants qu’il peut constituer un moyen de communication utile et profitable pour les entreprises si le dirigeant perçoit une bonne compensation monétaire.

Sources:
[1]« Des règles pour la rémunération des dirigeants des grandes entreprises » par Bernard Maurice, de la fondation Terra Nova, parue le 03/10/2008
[2] « La rémunération des dirigeants obéit aux règles du marché du luxe » par Pierre-Yves Gomez, dans Le Monde, 28/10/08
[3]« La rémunération des dirigeants et des administrateurs » par Bertrand Moingeon, pour HEC Paris
[4] « Des règles pour la rémunération des dirigeants des grandes entreprises » par Bernard Maurice, de la fondation Terra Nova, parue le 03/10/2008
[5]« La rémunération des dirigeants sous forme d'actions et de stock-options » par Philippe Desbrières, Professeur à l'IAE de Dijon

[La Suite: Conclusion]

Connaissez-vous l’environnement de votre entreprise ?

Imaginez que vous ayez un pion à placer sur une carte. Le pion représente votre entreprise et la carte, votre secteur d’activité. Où le placeriez-vous ? Sauriez-vous le situer le plus précisément possible ?

Que l’entreprise soit une PME ou une multinationale, tout patron doit pouvoir situer son entreprise sur le marché. Connaître son environnement est essentiel. C’est d’ailleurs pour cela que Michael Porter est réputé pour son modèle des 5 forces :
- Concurrence
- Clients
- Fournisseurs
- Substituts
- Nouveaux Entrants.

Les multinationales sont en général au point sur ce sujet. Elles dépensent un budget assez conséquent sur l’étude de la concurrence et développe le benchmarking (copie ce que fait un concurrent si l’idée est bonne). Cependant, il existe tout de même des cas où cela ne suffisait pas, parce qu’il y avait de nouveaux entrants sur le marché qui introduisaient de nouvelles technologies.(ex : Kodak qui avait le quasi-monopole dans 150 pays dans le secteur de la photographie, n’a pas vu arriver le numérique et a perdu tout son marché en très peu de temps. Des investissements massifs et une nouvelle politique ont permis de sauver la société [+ d’infos ici].)

La veille concurrentielle et technologique est très importante, autant pour les petites que pour les grandes entreprises. Le manager devra prendre les décisions les plus adaptées à la situation de l’entreprise.

Une PME oublie souvent cela, ou du moins, se renseigne mais reste passive. L’information ouvre la porte de tous les business.
Sans information, vous ne développerez pas le bon produit/service au bon moment, à la bonne personne, au bon prix, au bon endroit.

La concurrence est souvent le principal intérêt de l’entreprise. Cependant, en travaillant d’une manière organisée avec les clients et les fournisseurs, il est possible de prendre un avantage important face à ses concurrents comme avec le modèle de Toyota (TPS: Toyota Production System):

- baisse des prix

- meilleure qualité

- développement commun de nouveaux produits

- réseaux fiables

- logistique plus fluide

- logique gagnant-gagnant

Quant aux substituts ; en les surveillant, vous pourrez peut-être trouver le bon compromis et développer un nouveau produit, une nouvelle gamme et ainsi relancer votre activité à plein régime si celle-ci s’essoufflait.

En imaginant votre entreprise dans ce schéma des 5 forces, arrivez-vous à situer votre pion ?

Le service après-vente en bref !

Vous venez de vendre un produit. Le client est satisfait de son achat, car vous lui avez vendu ce qu’il désirait. Hélas pour vous, la relation commerciale ne s’arrête pas là. Il vous faut maintenant suivre votre client, dans le sens où dès qu’il aura besoin d’un conseil ou bien qu’il rencontrera un problème, il vous faudra répondre « présent ».

Comment mettre en place un bon service après-vente ?

Tout d’abord, vous devez maîtriser vos produits de manière à pouvoir définir clairement quel problème rencontre votre client lorsqu’il vous contacte.
Essayez également d’anticiper les problèmes que l’on peut rencontrer avec votre produit et établissez des procédures pour les résoudre. Cela vous évitera par la suite de devoir chercher en catastrophe une solution. L’anticipation permet de mieux gérer votre service après-vente et d’éviter d’être dans une situation d’urgence (particulièrement lorsque vous êtes dans le B to C).

Ensuite, vous devez expliquer la procédure à suivre au client (renvoie du produit chez le constructeur, manipulations à faire, échange du produit, maintenance, etc.). Le service après-vente ne doit pas être une étape pénible pour le client. Tout doit s’enchaîner de manière rapide, fluide et efficace.

Enfin, il faut continuer de suivre le client, c’est-à-dire se souvenir de ce qu’il s’est passé précédemment si jamais il vous rappelle. Aussi, vous devriez essayer de personnaliser le service après-vente, de façon à ce que le client se sente estimé par votre entreprise. Une société qui arrive à résoudre les problèmes tout en se sentant concernée par les souhaits du client, arrivera à le fidéliser. Et la fidélisation est très importante dans le business d’une entreprise, car le profit y est plus avantageux pour les 2 parties.

Cependant, vous n’arriverez pas à faire prospérer votre business si les problèmes que les clients rencontrent sont récurrents. A la fin de chaque journée (ou semaine selon l’activité du SAV), vous devez répertorier tous les problèmes rencontrés par les clients afin de les régler une bonne fois pour toute. Remontez à l’origine du problème et résolvez-le.

- Sachez cependant gérer vos coûts lors de la résolution du problème client, de manière à éviter les situations où vous perdez une part importante de vos profits ou plus encore
- Gardez un historique complet de vos clients (achats, pannes, problèmes, résolution des problèmes, coordonnées, etc.); Evitez de poser des questions auxquelles vous avez déjà la réponse !

En espérant dorénavant que vous aurez moins d’appels SAV !

L'impact de la Bourse sur les stratégies des sociétés

Clarins (Cosmétique, produits de beauté, soin, parfums) s'est retiré de la Bourse en septembre 2008. Quelle en est la raison?

Selon Christian Courtin-Clarins, président du conseil de surveillance de Clarins, «On ne peut diriger une entreprise en étant constamment sous le poids des rumeurs. Le marché est à court terme, parfois même très court terme», or «la vision de notre stratégie pour le groupe est plutôt à moyen et long termes».

Voilà le problème qu'imposent les actionnaires, les investisseurs aux grandes entreprises. Ils veulent du (très)court-terme, c'est-à-dire des profits, de la rentabilité, de l'argent...
Or, les entreprises ne sont, par définition, pas des machines à faire du profit. C'est une unité économique de production de biens ou de services à but commercial. Elle doit répondre à une demande, à un besoin. La rentabilité est une garantie pour l'entreprise de continuer à produire et à servir. (nous reparlerons du but de l'entreprise et de ces conséquences dans un autre article)

Donc, combien de solutions possède une entreprise cotée en Bourse ?
- Écouter les actionnaires, et suivre une stratégie à court terme (continuer de dévoiler tous les 3 mois la situation financière ainsi que les orientations stratégiques aux actionnaires, pouvant mettre en péril la pérennité de la société)
- Ne pas tenir compte des actionnaires et continuer sur une stratégie à long terme (permettant à la société de se développer sûrement, favorisant ainsi les bénéfices pour les actionnaires; comme l'Oréal et Michelin par exemple)
- Se retirer de la Bourse pour ne plus subir les pressions des actionnaires et pouvoir ainsi se concentrer sur le développement de la société (ex: Clarins, Oberthur)

- Autres ? (si vous avez des commentaires =))


Y aura-t-il un retour de la stratégie à long terme dans les sociétés cotées, sachant que les sociétés tout comme les actionnaires ont à gagner ?